易珉
目前任职香港铁路有限公司中国业务首席顾问，在此前的2012年9月-2017年初，一直担任香港铁路有限公司(MTR)中国业务首席执行官（CEO），负责中国地区的业务及战略发展。于2010年至2012年间担任瑞士诺华制药大中国区总裁；于2008至2009年间担任通用电气(GE)泛渤海地区总经理，领导政府事务与区域市场管理。1990年至2008年间，易珉在英国石油公司(BP)先后担任BP中国公司上海乙烯合资项目经理及本地资源经理、BP集团公司伦敦总部亚太地区顾问、BP中国公司副总裁等职。
获阿什里奇商学院(Ashridge Business School)工商管理硕士（MBA）学位，此前，曾取得中国社科院工业经济管理硕士学位。曾就读哈佛大学商学院的管理发展课程，英国克兰菲德尔大学(Cranfield University)商学院的高层管理课程。
01 外企三十年
有时不是你选择道路，而是道路选择了你
每个人的人生都会有些关键的节点。有时候不是你选择了道路，而是道路选择了你。1989年，我从一个国家机关出来之后，一步就跨进了外企。
当年的外企，在中国人眼里跟今天还不太一样。今天我们对待外企的态度更平常心一点，当年我进了外企后都还不敢跟家里人说。这就相当于今天有个孩子跟家长说：“爸，我找了份工作，要去送外卖了。”我不是说送外卖是不好的工作，但是在一个很传统的家庭看来，如果你上了大学，却做外卖员这样的工作，家长还是很难接受的。外企没有体制内的保障，没有一切稳定的东西，那时候进外企对一般人来说其实是件匪夷所思的事情。
那时我是拿着天津户口，由于种种原因要调进北京的时候，我已经拿到了户口的调令，有效期只有1个月，可是当时大家都知道发生了一段社会动荡，所有单位的人事部门全都关闭，我没办法在一个月内找到接收单位，后来听说可以去外企试试。所以，我就去了FESCO（北京外企人力资源服务有限公司），拿着我的那套东西进了外企。
当时有个小插曲，北京的一个工厂引进了德国的一台数控机床，但是出了质量问题，双方发生争议进入仲裁阶段。当时有一位朋友叫我过去旁听，我就带着学习的态度去了。后来，当天有个人说让我现场发言一下，我就说了自己的疑惑：我其实语言不好，没有完全听懂，但是以我粗浅的机械常识，你们讲的是机床的误差，那么我们一般谈机床的误差有两种：纵向的和轴向的误差，你们只谈了一个方面，是不是漏掉了另一种情况？当时我语言不好，就画了一张图来示意我的具体想法。那位德方的代表说，我知道问题在哪了，他就打开车床边的一个开关，那是一个手动转自动的开关，再操作一下，原来的问题就解决了。这个小插曲激励了我，一方面让我意识到要学好英语，一方面让我意识到自己可能会在语言和技术的交叉地带找到一条路可以走。
其实是非常偶然的机会，我进了BP（英国石油公司），从最底层的工作做起，任务就是销售航空煤油。
那时候我们在北京有一个代表处，做的业务就是向国航这样的航空公司销售航空煤油，比如国航等航空公司会有国际航线，在境外有加油的需求，那么我们就会去跟他们谈合作，让他们在境外机场可以加BP的航油。
当时我刚进外企的时候，我们用的办公设备还是那种纯手动的机械式打字机，沟通设备还是电传。现在，很多年轻人可能都不知道电传是什么了，那是一种很大的机器，工作的时候会发出嘎嘎的响声，打出一张很长很长的纸条，在纸条上会有很多孔，这些孔就是信息。我们需要把这张纸条插在一个翻译机里边，才能翻译出文字。对方需要多少油，我们的付款方式怎么样，我们就需要通过这样的设备来沟通。
我们赶上了改革开放的时代，业务发展特别快。后来深圳机场开始建设，是第一座加油业务向外资开放的机场，BP和中国公司合作，成立了一家合资企业，我就作为外方代表进入了这家公司，后来做了公司的副总经理。
我在这家公司里，应该做的是最艰苦的职位。当年被派到外地，中国员工是没有给外国人那些外派补助的，所以也吃了很多苦。所以，我觉得中国人在外企里做职业经理人，第一就是要能够熬得住，到今天我已经在外企里熬过30年了。
我们在外企里所经受的挑战非常多，有些远远超出一般人的认知。在我们那个年代接受教育的时候中国还完全是计划经济，但是在外企里工作所接触到却全是市场经济的游戏规则，我们可以说是从两眼一抹黑在开始学习。
有一件事情对我的触动很深刻。当时我们参与了一个谈判，英国公司聘请了一个香港的律师，他过来就往桌子上放了一个钟表，我问他：放这个钟表是为了什么，他就说我的律师费是多少美金一分钟，这个是用来计时的，现在我们可以敞开来谈了。他说的律师费简直是天文数字，同时我也知道了为什么外企要讲有效率地沟通，因为每一分钟都是钱。这一点带给我很大的震撼。
我始终认为：作为一个跨国公司的职业经理人，沟通能力是最重要的工作技能。当然，不仅仅是在外企，你去创业也好，还是做其它任何工作，沟通都非常重要，是一个人底层的基础能力。在跨国公司里的挑战是你要用的工作语言可能是外语，要进行交流的人可能跟你又是不同的文化背景，所以相对挑战会更大一些。我们常常陷入一个怪圈，就是过于注重沟通的工具，但是迷失了我们要去传递的信息本身。我们有时候会看到两个人争吵：一个人说，我不想吃面条；另一个人说，我不想吃辣酱。其实两者之间并没有必然的冲突，却吵得不可开交，两败俱伤，感情彻底不见了。其实根本没必要打成那样，只是个沟通的问题。
在外企会遇到沟通中的文化差异，可能是同一个词，在不同文化中的人说起来就是完全不同的含义。比如我在英国和美国公司都做过。一个很简单的词interesting（有意思的，感兴趣的），在英国和美国老板的口中，可能就是完全不同的含义。英国老板看了我写的一个提案，把东西放下说了句interesting，我不知道下一步该做什么，就问他的助理老板是什么态度。他的助理就跟我说：意思是你做的提案是狗屎，赶快拿回去重做！Interesting在英国人嘴里是一个非常烂的词，有一点点讽刺的意味。后来，我又去给美国的老板汇报，他看了我的提案，一拍桌子，也说了句interesting，吓了我一身冷汗，我心想做得这么努力怎么还是狗屎？后来才知道原来美国老板说interesting，就真的是对你的夸奖他真的很感兴趣。这些文化差异，往往是你在书本上学语言所无法了解到的。
我在BP做了最长的时间，前后有19年，然后熬到了一个公司副总的位置，就看到了玻璃天花板。其实我对“天花板”这个概念的看法是很中性的。你可以设想一下，假如你是一家中国公司，去发展海外业务，你有没有那样的胸怀让一个当地的人来做你分公司的最高领导，甚至让他加入你们的全球董事会？我估计很少有公司能做到，所以这是很正常的现象。
我在BP参与了中国改革的第一阶段，其中非常关键的能源改革，我们在中国建了非常现代化的炼油厂，帮助中国解决能源紧张问题。这其中最令我自豪的一件事，就是帮助中国最大的两家石油企业中石化和中石油上市，我们说服了英国石油买了中国石油20%的股份，帮助中国的石油公司可以顺利地在海外上市，让海外的资本市场可以更了解中国公司，也让中国公司了解海外公司是如何运作的，如何走向国际化。
在英国的石油公司做了19年之后，有猎头来挖我，问我要不要去荷兰或者美国的石油公司继续做一样的事情。当时我觉得那样已经没有挑战，所以我就想去开拓一些新的经历，那么我又去了美国的GE（通用电气公司），正好融入了当年中国整个工业化的过程以及制造业升级的历程。后来，我又去了瑞士的诺华制药，参与了中国医改的过程，帮助把瑞士的医疗系统介绍到中国。
在诺华工作之后，我参与了很多公共服务的项目，后来觉得中国在公共服务方面有很多薄弱的地方。公共服务包括什么？公共交通，公共医疗，公共教育等等，一个国家是不是发达国家，一个国家的国民素质如何，很多都可以从公共服务的水平看出来。我们可以看到像美国、日本甚至中国香港的公共服务水平都比较高，在这些方面中国还有很大的差距。就这样，我加入了香港铁路有限公司（以下简称“港铁”），进入公共服务领域，希望帮助中国推动公共服务领域的模式创新。
什么是公共服务领域的模式创新？我们经常谈科技创新，什么是模式创新？是我们处理事情方法的创新。比如说在公共服务领域里，最重要的一块就是我们很多人现在谈论的PPP模式（Public-Private Partnership），是指政府与私人部门以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，用这样的方式来投入公共设施的建设，公共服务的运营。当然，这是一个不断探索的过程，但是新的模式已经给中国的公共设施建设和公共服务的完善带来了巨大的能量。
